1／考绩季最怕的，就是「自己给自己打满分」

每年 6 月，总有人在自评表写下满分 5 分或「表现超标」，但事实上可能只是「正常完成交办事项」

你知道他并没有超出预期，但又担心如果直接指出，会伤了对方的自信与关系。

这时候，不是要「纠正错误」，而是带领对方「看得更准」

2／用「三段式沟通架构」开启绩效对话


1. 问观点：

「你怎么看自己这半年的表现？为什么给这个分数？」


2. 对事实：

「我们一起回顾这几个任务的成果、合作状况，你的角色和影响力是什么？」


3. 调期待：

「那我们对于未来半年，有没有新的挑战和目标？」

这个流程不是打脸，而是帮助同仁「自我比对 → 理解差异 → 接纳调整」。

3／用比较参照系建立「相对定位」感

有些人高估自己，不是故意，而是「缺少参照」

这时候你可以：

  • 横向对比：这个目标你完成得不错，但和另一位也处理同样任务的同仁相比，他主动争取了额外优化方案，你觉得呢？
  • 纵向对比：你去年做到这个程度，当时是给 3 分，今年你觉得有做到超越吗？

参照物一给出，评估就有了框架。

4／用 STAR 法则帮助他「具体化贡献」

不是每个人都会写绩效。你可以用 STAR 模型协助同仁：

  • Situation（情境）
  • Task（任务）
  • Action（行动）
  • Result（成果）

「你提到协助产品上线，可以分享你做了什么具体行动，产生什么影响吗？」

这样让对话聚焦在「实际成果」而非「印象与情绪」。

5／沟通难题案例：同仁回你「我真的很努力」怎么办？

先肯定努力，再引导看影响力。

不说：「努力没用，看结果」

改说：「我看到你的投入，也很重要；我们再一起看看，这样的努力对整体成果造成了什么影响？」

→ 引导从「做了什么」转向「影响了什么」

6／从评分到引导职涯成长，主管该做的三件事

  1. 说明评等标准是怎么来的
    「我们团队对于 '超标' 是怎么定义的？不是只看加班或主动，是有没有产出超出预期影响力。」
  2. 提供下一阶段挑战建议
    「这次我们可能评为达标，但我觉得你有机会挑战更高，例如尝试带一个跨部门小专案。」
  3. 留下成长计划做收尾
    「我很期待我们一起订一个具体目标，半年后我们再一起看成果如何。」

7／主管不该只当打分人，更该是视野教练

考绩不是惩罚制度，而是一次「成长校准的机会」。

📍 真正的绩效对话，不是「打几分」，而是「帮你知道怎么升到更高分」。

📍 真正的好主管，不会让同仁「失望」，但会让他「看见盲点」。